一、采购成本降低受到重视的原因
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" n/ g" T( K6 ^" a9 O0 \ 由于今年受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 9 a0 @9 |" R7 H: L% v) w2 @$ w3 v
0 H- Z/ h! {1 P. M( R! ~ 二、影响采购成本策略的因素
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( T% r2 T& U2 H- \ 以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。 6 K S, n; C* A- e- Z$ [* |
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1) 所采购产品或服务的型态。
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2) 产品所处的生命周期阶段。
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: S( L, R; m ? A6 T1 n 3) 年需求量与年采购总金额。
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# ?" ?7 N$ h/ o& t& T- M 4) 与供应商之间的关系。 * D7 ~2 ^& a# ]7 p; ?, @
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首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。 ' o j- U( ]8 ?; z6 v. i: ?- O
! W- |( P) Y1 b 接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。 ' R2 ]# v- n7 e/ q( p
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最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。 ' x$ Z( H# _/ M4 b5 I) B% X
/ e# x& }+ L) f+ ]. e: D9 C 三、降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定
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( H; M2 b/ N, e# x0 | 采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。 . f# {$ r& E0 N+ T% L& n
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1) 导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
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4 k" v6 F `" o4 ^0 B$ k' I 2) 成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
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6 P; k5 ~1 S( R' \9 q8 R" @, B 3) 成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。 7 }0 D- U/ ~0 V5 z9 E
3 n, _+ |% M s 4) 衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。 $ S' a- o9 Y; k
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四、降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定 3 l! C7 X; }) f( c
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1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。
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[策略]：采用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。
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, f# \+ |# V+ q+ B N. R1 ~ 比较分析各供应商报价。 ! \) \/ l& X' q9 ^" C. J
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比较目录或市场价格。
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+ x. m+ k3 w! k2 e 比较过去的采购价格记录。
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( n. h4 S. \% r 比较类似产品采购的价格。
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( k! p& @1 J8 B; e$ R9 e 2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。 1 K! c5 [, N- z4 C6 _; _1 k" a
1 m! q+ J I& |' I/ E [策略]：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。
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6 a9 z `1 k! m3 o( m; ?1 P 价值分析(Value Analysis)。
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分析供应商提供的成本结构。
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进行成本估算(Cost Estimates)。 : ?0 ]8 u* i; z
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计算整体拥有成本（TCO）。
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* q0 P; M2 x# m( a 3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。 - n, g3 N! S" t- N
* P! Z& o/ v" F% ^ ~ [策略]：采用成本分析为主要方法。 , N& A! A2 ?$ }9 f
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计算整体拥有成本 - Z8 i! O( v$ \) ^9 @' O5 @- u
( `- k t/ ?- @ 分析整个供应链的成本结构。
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如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。
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4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。 7 F" h- @! [5 K
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[策略]：采用成本分析为主要方法。 $ T6 Y/ _" R" p! g; C( n$ j
2 K y& J9 @+ D: D. I8 q- ] 分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。
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计算整体拥有成本（TCO）。
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分析整个供应链的成本结构。
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使用目标成本法（Target Costing）。
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9 p( _' ^( w, g 让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI） |
发表于 2009-1-16 03:56 PM
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